CẠNH TRANH TRONG CUỘC CHIẾN TÀI NĂNG, 24 HTML

Những công ty lớn thường có sự phân loại nhân viên theo mức độ năng lực thấp, trung bình và cao. Tuy nhiên, hầu hết các chương trình duy trì nhân viên của công ty, chi phí thực hiện rất tốn kém mà lại không phân biệt những người này. Đồng thời, mọi tổ chức lại phải chịu tác động của lực thị trường lao động mà họ kiểm soát được rất ít hoặc thậm chí không thể kiểm soát được. Vì vậy, một công ty phải nỗ lực hết sức để xác định nhân viên nào, hoặc nhóm nhân viên nào có giá trị cao nhất cho tổ chức, và sau đó tận dụng nguồn lực này theo cách đem lại “hiệu quả duy trì nhân viên cao nhất” trong thị trường lao động tự do.


1. Không phải mọi nhân viên đều có giá trị như nhau

Cũng như bất kỳ một sản phẩm nào khác, lĩnh vực tuyển dụng và duy trì nhân viên cũng chịu ảnh hưởng của luật cung cầu. Các doanh nghiệp luôn hiểu rằng chi phí thay thế nhân viên tốn kém như thế nào. Thật khó để thấy được phương pháp tiếp cận theo hướng thị trường trong việc công ty giải quyết vấn đề duy trì nhân viên như thế nào. Tuy nhiên, việc đánh giá năng lực thực hiện có thể giúp bạn xác định được những nhân viên náo đem lại giá trị cao nhất. Trên thực tế thì nhân viên được khen thưởng và thăng tiến nếu họ làm việc tốt, nhưng cơ chế lương thì hiếm khi có sự khác biệt rõ ràng với những người làm loại công việc đó (được điều chỉnh theo số năm) cho dù năng suất làm việc của họ lại rất khác biệt.

Trong một bài báo đăng trên Harvard Business Review, Peter Cappelli đã lấy UPS làm ví dụ về cách một công ty thành công trong việc phân biệt hai nhóm nhân viên với mục đích cải thiện việc duy trì nhóm có giá trị cao nhất cho công ty. Trong thực tế, công ty đã phân bố lại tốc độ thay thế nhân viên từ nhóm nhân viên có giá trị cao và khó thay thế sang nhóm nhân viên dễ thay thế và đào tạo. UPS nhận ra rằng việc tìm kiếm, sàng lọc và huấn luyện một tài xế phù hợp với đặc điểm công ty để thay thế luôn là công việc tốn kém thời gian. Khi UPS hiểu được lý do vì sao các tài xế ra đi, họ phát hiện rằng việc thay thế nhân viên nhiều như vậy là do công việc chất hàng hóa mệt mỏi và buồn tẻ vào lúc bắt đầu khởi hành. Vì vậy họ đã loại công việc đó ra và tìm những nhân viên mới cho công việc chất hàng. Dĩ nhiên, tỷ lệ thay thế những nhân viên cho công việc chất hàng trung bình lên tới 400% mỗi năm. Nhưng điều đó không thành vấn đề vì UPS khá dễ dàng tìm được và ít tốn kém chi phí hơn cho những nhân viên thay thế ở vị trí này hơn là vị trí tài xế của họ.

Không công ty nào tự do kiểm soát được toàn bộ cách thức và mức độ mà họ có thể phân bổ các nỗ lực duy trì nhân viên. Mức chênh lệch đáng kể về lương bổng giữa các nhân viên có thể gây xích mích giữa những người phải cùng làm việc với nhau. Tương tự như vậy, hợp đồng lao động và các quy định của nhà nước cũng cân thiệp vào cách tiếp cận theo hướng thị trường. Tuy nhiên, nên có những chiến lược để giữ chân người giỏi, hay ít ra cũng giữ họ lâu hơn.

2. Chiến lược duy trì nhân viên theo hướng thị trường

Một số đề xuất chiến lược nhằm duy trì sự thừa nhận các nguồn lực trên thị trường lao động và sự khác biệt về giá trị giữa các nhóm nhân viên. Liên kết những người có khả năng nghỉ việc với các cơ hội nghề nghiệp trong nội bộ công ty cũng là một biện pháp duy trì khôn ngoan theo hướng thị trường.

Kế hoạch lương bổng mới

Vấn đế lương bổng là một trong những chiến lược duy trì nhân viên. Bạn không thể tuyển hay giữ chân những nhân viên mà bạn cần nếu họ cho rằng chính sách lương bổng dành cho họ là không công bằng hay không cạnh tranh. Tuy nhiên, lương bổng cũng không phải là một động lực đáng tin cậy. Frederick Herzberg – một chuyên gia tâm lý của Mỹ đã nhận ra rằng những động cơ mà các công ty dùng nhiều nhất để làm động lực thúc đẩy, kể cả tăng lương chỉ cải thiện năng lực tạm thời trong điều kiện tốt nhất. Cuộc khảo sát của hiệp hội quản lý Hoa Kỳ/ Ernst & Young năm 1999, đã xếp loại vấn đề lương bổng ở vị trí thấp trong bảng xếp hạng so với hầu hết các yếu tố duy trì nhân viên khác. Rõ ràng là các chiến lược khác có tác dụng duy trì lớn hơn.

Thiết kế lại công việc

Các nhà tâm lý học Timothy Butler và James Waldroop – giám đốc chương trình phát triển nghề nghiệp MBA tại Trường kinh doanh Havard, đã dùng thuật ngữ “gọt giũa công việc” (Job sculpting) để mô tả hình thức thiết kế lại công việc của chính họ. Đề xuất của họ là thiết kế các công việc phù hợp với “những mối quan tâm sâu sắc trong cuộc sống”. Ví dụ như việc một người bán hàng quan tâm đến việc phân tích định lượng có thể được giao nhiệm vụ mới là làm việc với các nhân viên phân tích nghiên cứu thị trường của công ty. Tuy nhiên, việc gọt giũa công việc chỉ hiệu quả khi các nhà quản lý đặt câu hỏi và lắng nghe cẩn thận những gì nhân viên nói về những mối quan tâm thực sự của họ.

Điều chỉnh công việc phù hợp với nhu cầu

Việc phân bố nhân sự phù hợp với công việc thường không đáp ứng được mối quan tâm chính yếu của từng nhân viên, đó là công việc phải phù hợp với hoàn cảnh sống và những dự định tương lai của người đó. Vì vậy, khi xu hướng cung cầu trên thị trường lao động ủng hộ nhân viên, các công ty nên nghĩ đến những nhân viên hện tại và tiềm năng như những “khách hàng” và nỗ lực nhận biết cũng như đáp ứng các nhu cầu của họ. Việc điều chỉnh công việc cho phù hợp có thể là một phương pháp hữu hiệu để đạt được điều này.

Tăng cường các mối ràng buộc xã hội

Các mối ràng buộc xã hội theo Peter Cappelli mô tả là một chiến lược khác mà bạn có thể dùng để cải thiện việc duy trì những nhân viên có giá trị trong thị trường khan hiếm nhân tài. Trích dẫn trường hợp thành công của Ingage Solution (Phoenix) đã duy trì được tỷ lệ thay thế nhân viên hàng năm thấp (7%) trong số các kỹ sư phần mềm vốn nổi tiếng là thích chuyển đổi công ty bằng cách tạo ra các hội chơi gôn, câu lạc bộ đầu tư và các đội bóng. Những nhóm này tạo ra một mạng lưới xã hội và ràng buộc cá nhân giữa các nhân viên đồng nghiệp. Hoặc sắp xếp lại quy trình làm việc vào các quy trình theo nhóm cũng có thể tạo nên các mối ràng buộc xã hội. Volvo đã cố thực hiện điều này cách đây nhiều năm ở Thụy Điển qua việc loại bỏ phương pháp sản xuất theo chuyền lắp ráp truyền thống và chuyển giao trách nhiệm phần lớn việc lắp ráp cho các nhóm.

Tuyển những người ít chuyển đổi công việc

Để duy trì nhân viên trong thị trường lao động nóng bỏng nên tuyển những người từ các phân khúc thị trường chỉ mới bắt đầu sôi động. Cappelli cho rằng các công ty thường tập trung vào việc thu hút những người thật tài năng nhưng sẽ gặp nhiều khó khăn để duy trì sau này. Bằng cách chuyển tầm nhìn của họ sang những người có thể làm việc nhưng không ở trong tình trạng có nhu cầu cao, các công ty có thể tạo cho mình một điểm tựa an toàn để tránh áp lực thị trường. Lời khuyên này không chỉ hữu ích trong việc duy trì nhân viên mà còn nhấn mạnh mối quan hệ sống còn giữa việc tuyển dụng và duy trì nhân viên.

Việc hạ thấp yêu cầu về đội ngũ tài năng để điền vào một vị trí trống có thể đòi hỏi bạn phải đào tạo nhiều hơn, khiến bạn thêm tốn kém, hoặc bạn có thể thiết kế lại công việc đôi chút. Nhưng trong từng trường hợp, hãy cân nhắc chi phí đào tạo hoặc thiết kế lại so với chi phí có thể thấp hơn để thay thế nhân viên cho vị trí đó. Đó mới là tuyển dụng và duy trì khôn ngoan theo định hường thị trường.

Tạo một thị trường lao động ngay trong công ty

Trong một thị trường luôn săn lung tài năng, những cơ hội bên ngoài thường lôi kéo nhân viên rời bỏ công ty. Vì đa số mọi người đều là những người đi tìm cơ hội, hãy chắc chắn rằng bạn có năng khiếu nhận thức được những cơ hội tồn tại ngay trong công ty của chính bạn. các công ty luôn biết cách tạo ra cơ hội và điều kiện mà những người có khả ăng rời bỏ công ty có thể nhận thấy được đó là cơ hội và điều kiện mà họ đang tìm kiếm ở một phòng ban khác. Vì vậy, hãy đảm bảo rằng các thông báo nội bộ phải luôn có sẵn, cập nhật thường xuyên và dễ dàng tiếp cận.